感谢公司为我提供了《没有任何借口》这本书！在以一种学习的心态，一口气读完全书后，略作沉思，觉得很熟悉，其理念应该是与卡耐基的《人性的弱点》有异曲同工之妙吧。就全书“没有任何借口”；“服从，行动的第一步”；“做最优秀的员工”；“超越雇佣关系”四部分内容来说，深入浅出，切中肯綮。细细体味，多有启发。作为自我激励，这本书具有很高的借鉴价值。 
    然而，在以公司的行为推行、学习此书，并要求阅读者提交读后感报告的这种情况下，我思考的问题，已经不在这本书内容的范围之内了。也许正是读了这本书，我的读后感才不会象写颂歌一样交差了事。而正是出于责任感，从公司全局和发展的角度，站在“老板”的立场，我想谈一谈企业与员工的关系。 
    任何一个企业都是一个群体组织，群体的行为虽然由个体组成，但与个体行为客观上是存在着本质的差异的。这种差异来自于个体与个体之间的差异。企业是一个组织，由不同的职能机构组成，存在分工与合作。企业要达到运作的目标，必须通过群体行为来完成。而这种为达成特定目标的群体行为，必须在有规则的计划、组织、指挥、控制、管理、协调下，才会获得期望的结果。如果仅仅依靠群体自发行为，则这个结果会发生偏离或者严重偏离。 
    人都是有自由倾向的，人的惰性是天生的。人类文明的发展，其实就是人的自由倾向和惰性推动的。当然人类是一个社会，个体的自由必须服从整个社会的自由度需要，因此个人行为必须受到约束。所以对于一个企业来说，是不能将员工的自觉性或者主动性作为管理的希望和重要要求（可以鼓励）。倡导和建立企业文化，需要因时、因地、因背景，做出切合实际的安排。 
    对于中国，尤其是相对落后的内陆地区，经济、技术、信息、人才资源等较为缺乏，尤其是思想观念落后。整个环境因素的制约，对企业管理而言，基础性的制度建立和强有力的执行，更为有效得多。因为一栋高楼大厦，不把基础打牢、打实，是建不成功的。而基础性的东西都是普通的、常规的东西，只要实用、牢固、可靠和合理即可。 
    制度与规定，在大多数企业里，并不缺乏，会议和文件也不少见。道理都很清楚，应该怎么样，不应该怎么样，从上到下，谁都明白。但实际上，管理效果总是不理想。那么问题究竟出在哪里？我认为除了制度本身的不完善、不科学、不合理之外，没有得到认真准确的执行是一个最大的因素。企业的行为是人执行的结果。任何事情都是由人去完成的。一件事情是如何执行的，决定了结果。制度也好，决策也好，计划也好，它是一个预期的标准（与产品标准的性质是相同的），执行的过程和结果，肯定会发生偏离，这是客观存在。因此必须有强有力的控制和检查的手段（当然应该客观公正），来保证人的行为所输出的结果在预期的范围。 
    控制和检查，这已经为大多数企业管理者所了解，但被置于什么重要程度，恐怕就不是很为重视了。我个人的经历是大多数企业管理者强调得更多的是要做什么，要得到什么结果。但是却很少强调如何保证想要得到的结果，因此经常被得不到预期结果而苦恼。“只要结果，不管过程”这种观点，我认为是错误的，问题的关键是如何去“管”。 
    我在这里提出一个观点，也许可以作为参考：员工与企业的关系，应该看成一种“贸易关系”。也就是说，任何一个员工都是将自己的劳动（包括各种贡献）卖给企业，换取企业给予的报酬（包括工资、福利、其他待遇以及培训学习和事业发展的机会等等）。既然是贸易的关系，就会追求利益最大化，成本最小化。因此，员工总会是要用最低的付出换回最大的收益；反过来，企业也是一样。素质论，高尚论，我认为是不现实的，最多只能把它当成一个“产品质量属性”来看待。社会发展还远远没有达到那种程度
    因此，如果企业把员工平等看成一个“贸易伙伴”，在互惠互利、相互制衡的原则下，那么就会获得“双赢”。当然这两者的关系，企业处于强势地位，具有天然的主动权，员工处于弱势地位，具有天然的“消极权”。这就要求企业要积极对待。企业不必抱怨员工素质不好，自觉性不高，责任感不强，按“贸易关系”来处理：一是根据需要和所能够承受的成本确定“贸易”要求；二是“按质论价”；三是按合同执行。这里关键是执行，即合同信誉。不按合同执行，总会有一方吃亏。不平衡是不能长久的。 
    说了这么多，都是理念问题。那么在实际的企业管理中，应该具体把握什么呢？其实应该已经很明了了。核心内容之一，就是制度化管理（真正意义上的），尤其是建立并推行（严格执行）工作业绩考核机制。把员工的劳动（广义）和报酬（广义）用考核的方法一一对应起来，并坚持下去。坚决避免随意性、片面性和不客观公正。但有一个问题是，执行者仍然是企业的员工。由谁来代表企业？只有企业的所有者。因此控制的层次关系非常重要，只能层层向下控制，层层向上负责，不能跨越。即“每个人只能有一个领导”的管理原则（这也是浅显常规的道理，需要的是真正做到的魄力和决心）。否则就象电脑的程序一样，就会出错，得不到正确的结果，甚至“死机”。 
    企业的所有者与经营者（即管理者）如何来执行并达到上述设想，当然是一个复杂的系统工程。目标管理是现在运用得很多的一个名词。需要员工负责，就是要把每一件事情的结果都在员工的责任上体现出来。普遍的现象是，用一句老话讲：干多干少一个样，干好干坏一个样。这不符合“贸易原则”的“按质论价”。因此，企业应该“有一张价目明细表”。每个人做了什么，做得怎样，对应的价格怎样，一目了然，包括层层控制考核工作的控制考核结果。就象一张鱼网，管理者只要编制好这张网，然后握紧总纲，即能收发自如，不会有事无巨细、事必躬亲，或者失控、顾此失彼的尴尬与烦恼。当然编制这张网和“价目明细表”就是一门前期功课。与电脑的程序设计一样，要求严谨、周密、科学、合理。编好的程序，只要一敲回车键，按程序自动运行，结果就自动出来了。由于内容繁多，这里就不详述。重要的原则是： 
  1．管理体系在切合实际的条件下，应该规范。那些形似而神非的，没有得到精髓的东施效颦，是要不得的。 
  2．在删繁就简的原则下，应该具体化、明细化。 
  3．管理的对象是人，职责必须分明（不能自己给自己定）。各施其职，各负其责，责、权、利必须高度统一。 
  4．考核应该是有奖有罚，奖应该优于罚。建立统一合理的“标准”，按标准执行、行事，避免以“人治”代替“法治”。
  5．强调采用“自评”、 “互评”（应该相信群众的眼睛是雪亮的）、“上级评议”（保证管理的权威）按照合理比例（权重法）相结合的控制考核方式，以保证考核的公开性、公平性、公正性、客观性、准确性。如果考核的结果与实际发生过大的差距，考核实际上就会起到相反的作用，给企业造成与期望相反的结果。 
  6．执行力度的关键在于企业管理者即最高领导层。最高领导层的认真程度，严谨性，责任心或者随意性，决定了整个管理体系的效果。总纲的作用实际上就是牵一发而动全身，或者是龙头的方向决定了整个龙的方向，舵手决定了船行的效果。俗话说得好，上梁不正下梁歪，上行下效，是怪不得下面的人的。企业管理的胜负关键，取决于最高领导层。只有把最高领导层的问题解决好，才有可能解决好其下问题，否则都是空谈。企业管理也就成了无根之木，无源之水，是在朽木上架瓦房——会塌掉的，住不了人的（因为要对老板和企业负责，所以恕我直言）。 
  7．因此，对于企业真正具有发自内心的责任感的人，只能有一个——企业的所有者，其他人的责任心是用“贸易关系”和控制手段约束出来的。对于自发的责任感和自觉性、主动性超出了约束条件的，企业可以赞扬、鼓励、宣传，但不必提倡，甚至要求，那是没有效果的。个人按照自己的人生目标，所做的追求，可以予以支持，这也是一种激励和人性的体现。但毕竟在客观上是少数，“二八规律”是一种客观存在，否则社会上个个都是成功者，人人都是精英了。 
    然而令人迷惑不解的是，大多数企业，都很清楚企业的问题，都知道问题出在哪儿，都知道应该怎样解决。但是，就是不去解决，或者解决问题不了了之。能力问题？理念问题？背景关系问题？利益冲突问题？如果是，除了极具“中国特色”的“内耗”（我称之为一种不可理解的，“我死了也要拖你陪葬”的两败俱伤的同归于尽的变态行经）之外，《没有任何借口》或许提供了一部分答案。