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企业与员工关系之见

[日期:2012-06-11] [阅读:4309] [关闭] [返回]

感谢公司为我提供了《没有任何借口》这本书!在以一种学习的心态,一口气读完全书后,略作沉思,觉得很熟悉,其理念应该是与卡耐基的《人性的弱点》有异曲同工之妙吧。就全书“没有任何借口”;“服从,行动的第一步”;“做最优秀的员工”;“超越雇佣关系”四部分内容来说,深入浅出,切中肯綮。细细体味,多有启发。作为自我激励,这本书具有很高的借鉴价值。 
    然而,在以公司的行为推行、学习此书,并要求阅读者提交读后感报告的这种情况下,我思考的问题,已经不在这本书内容的范围之内了。也许正是读了这本书,我的读后感才不会象写颂歌一样交差了事。而正是出于责任感,从公司全局和发展的角度,站在“老板”的立场,我想谈一谈企业与员工的关系。 
    任何一个企业都是一个群体组织,群体的行为虽然由个体组成,但与个体行为客观上是存在着本质的差异的。这种差异来自于个体与个体之间的差异。企业是一个组织,由不同的职能机构组成,存在分工与合作。企业要达到运作的目标,必须通过群体行为来完成。而这种为达成特定目标的群体行为,必须在有规则的计划、组织、指挥、控制、管理、协调下,才会获得期望的结果。如果仅仅依靠群体自发行为,则这个结果会发生偏离或者严重偏离。 
    人都是有自由倾向的,人的惰性是天生的。人类文明的发展,其实就是人的自由倾向和惰性推动的。当然人类是一个社会,个体的自由必须服从整个社会的自由度需要,因此个人行为必须受到约束。所以对于一个企业来说,是不能将员工的自觉性或者主动性作为管理的希望和重要要求(可以鼓励)。倡导和建立企业文化,需要因时、因地、因背景,做出切合实际的安排。 
    对于中国,尤其是相对落后的内陆地区,经济、技术、信息、人才资源等较为缺乏,尤其是思想观念落后。整个环境因素的制约,对企业管理而言,基础性的制度建立和强有力的执行,更为有效得多。因为一栋高楼大厦,不把基础打牢、打实,是建不成功的。而基础性的东西都是普通的、常规的东西,只要实用、牢固、可靠和合理即可。 
    制度与规定,在大多数企业里,并不缺乏,会议和文件也不少见。道理都很清楚,应该怎么样,不应该怎么样,从上到下,谁都明白。但实际上,管理效果总是不理想。那么问题究竟出在哪里?我认为除了制度本身的不完善、不科学、不合理之外,没有得到认真准确的执行是一个最大的因素。企业的行为是人执行的结果。任何事情都是由人去完成的。一件事情是如何执行的,决定了结果。制度也好,决策也好,计划也好,它是一个预期的标准(与产品标准的性质是相同的),执行的过程和结果,肯定会发生偏离,这是客观存在。因此必须有强有力的控制和检查的手段(当然应该客观公正),来保证人的行为所输出的结果在预期的范围。 
    控制和检查,这已经为大多数企业管理者所了解,但被置于什么重要程度,恐怕就不是很为重视了。我个人的经历是大多数企业管理者强调得更多的是要做什么,要得到什么结果。但是却很少强调如何保证想要得到的结果,因此经常被得不到预期结果而苦恼。“只要结果,不管过程”这种观点,我认为是错误的,问题的关键是如何去“管”。 
    我在这里提出一个观点,也许可以作为参考:员工与企业的关系,应该看成一种“贸易关系”。也就是说,任何一个员工都是将自己的劳动(包括各种贡献)卖给企业,换取企业给予的报酬(包括工资、福利、其他待遇以及培训学习和事业发展的机会等等)。既然是贸易的关系,就会追求利益最大化,成本最小化。因此,员工总会是要用最低的付出换回最大的收益;反过来,企业也是一样。素质论,高尚论,我认为是不现实的,最多只能把它当成一个“产品质量属性”来看待。社会发展还远远没有达到那种程度
    因此,如果企业把员工平等看成一个“贸易伙伴”,在互惠互利、相互制衡的原则下,那么就会获得“双赢”。当然这两者的关系,企业处于强势地位,具有天然的主动权,员工处于弱势地位,具有天然的“消极权”。这就要求企业要积极对待。企业不必抱怨员工素质不好,自觉性不高,责任感不强,按“贸易关系”来处理:一是根据需要和所能够承受的成本确定“贸易”要求;二是“按质论价”;三是按合同执行。这里关键是执行,即合同信誉。不按合同执行,总会有一方吃亏。不平衡是不能长久的。 
    说了这么多,都是理念问题。那么在实际的企业管理中,应该具体把握什么呢?其实应该已经很明了了。核心内容之一,就是制度化管理(真正意义上的),尤其是建立并推行(严格执行)工作业绩考核机制。把员工的劳动(广义)和报酬(广义)用考核的方法一一对应起来,并坚持下去。坚决避免随意性、片面性和不客观公正。但有一个问题是,执行者仍然是企业的员工。由谁来代表企业?只有企业的所有者。因此控制的层次关系非常重要,只能层层向下控制,层层向上负责,不能跨越。即“每个人只能有一个领导”的管理原则(这也是浅显常规的道理,需要的是真正做到的魄力和决心)。否则就象电脑的程序一样,就会出错,得不到正确的结果,甚至“死机”。 
    企业的所有者与经营者(即管理者)如何来执行并达到上述设想,当然是一个复杂的系统工程。目标管理是现在运用得很多的一个名词。需要员工负责,就是要把每一件事情的结果都在员工的责任上体现出来。普遍的现象是,用一句老话讲:干多干少一个样,干好干坏一个样。这不符合“贸易原则”的“按质论价”。因此,企业应该“有一张价目明细表”。每个人做了什么,做得怎样,对应的价格怎样,一目了然,包括层层控制考核工作的控制考核结果。就象一张鱼网,管理者只要编制好这张网,然后握紧总纲,即能收发自如,不会有事无巨细、事必躬亲,或者失控、顾此失彼的尴尬与烦恼。当然编制这张网和“价目明细表”就是一门前期功课。与电脑的程序设计一样,要求严谨、周密、科学、合理。编好的程序,只要一敲回车键,按程序自动运行,结果就自动出来了。由于内容繁多,这里就不详述。重要的原则是: 
  1.管理体系在切合实际的条件下,应该规范。那些形似而神非的,没有得到精髓的东施效颦,是要不得的。 
  2.在删繁就简的原则下,应该具体化、明细化。 
  3.管理的对象是人,职责必须分明(不能自己给自己定)。各施其职,各负其责,责、权、利必须高度统一。 
  4.考核应该是有奖有罚,奖应该优于罚。建立统一合理的“标准”,按标准执行、行事,避免以“人治”代替“法治”
  5.强调采用“自评”、 “互评”(应该相信群众的眼睛是雪亮的)、“上级评议”(保证管理的权威)按照合理比例(权重法)相结合的控制考核方式,以保证考核的公开性、公平性、公正性、客观性、准确性。如果考核的结果与实际发生过大的差距,考核实际上就会起到相反的作用,给企业造成与期望相反的结果。 
  6.执行力度的关键在于企业管理者即最高领导层。最高领导层的认真程度,严谨性,责任心或者随意性,决定了整个管理体系的效果。总纲的作用实际上就是牵一发而动全身,或者是龙头的方向决定了整个龙的方向,舵手决定了船行的效果。俗话说得好,上梁不正下梁歪,上行下效,是怪不得下面的人的。企业管理的胜负关键,取决于最高领导层。只有把最高领导层的问题解决好,才有可能解决好其下问题,否则都是空谈。企业管理也就成了无根之木,无源之水,是在朽木上架瓦房——会塌掉的,住不了人的(因为要对老板和企业负责,所以恕我直言)。 
  7.因此,对于企业真正具有发自内心的责任感的人,只能有一个——企业的所有者,其他人的责任心是用“贸易关系”和控制手段约束出来的。对于自发的责任感和自觉性、主动性超出了约束条件的,企业可以赞扬、鼓励、宣传,但不必提倡,甚至要求,那是没有效果的。个人按照自己的人生目标,所做的追求,可以予以支持,这也是一种激励和人性的体现。但毕竟在客观上是少数,“二八规律”是一种客观存在,否则社会上个个都是成功者,人人都是精英了。 
    然而令人迷惑不解的是,大多数企业,都很清楚企业的问题,都知道问题出在哪儿,都知道应该怎样解决。但是,就是不去解决,或者解决问题不了了之。能力问题?理念问题?背景关系问题?利益冲突问题?如果是,除了极具“中国特色”的“内耗”(我称之为一种不可理解的,“我死了也要拖你陪葬”的两败俱伤的同归于尽的变态行经)之外,《没有任何借口》或许提供了一部分答案。